SEGUNDO ALEXANDER OSTERWALDER, AUTOR DO BESTSELLER BUSINESS MODEL GENERATION, ELAS NÃO SÓ PODEM COMO DEVEM BUSCAR ESSA INOVAÇÃO. MAS É PRECISO SE ESFORÇAR
“Ninguém quer ter um momento Kodak”. É assim que Alexandre Osterwalder começa a conversa com uma plateia cheia de executivos. A Kodak era uma empresa bem-sucedida e, em pouco tempo, desapareceu. A empresa criou a primeira câmera digital, mas não conseguiu encontrar um modelo de negócios para o século 21. Ou seja, inovou no produto, mas não conseguiu encontrar um jeito de fazer dinheiro com ele.
Depois desse exemplo, Osterwalder provoca os presentes. “Pensem em quanto vocês investem em pesquisa e desenvolvimento por ano. Agora, pensem em quanto vocês investem em encontrar modelos de negócios para esses produtos e tecnologias. Pois é, a maioria das empresas gasta próximo de zero.”
A preocupação de como rentabilizar a inovação deveria estar na agenda das empresas, porque ter sucesso hoje não significa que a companhia sobreviverá. “Você precisa trabalhar constantemente para ter sucesso amanhã”, defende o empreendedor e autor do bestseller Business Model Generation.
Ele não tardou a citar a Apple como exemplo. “A única razão por ela ser uma das companhias mais bem-sucedidas não é porque ela tem uma tecnologia melhor, é porque ela tem um modelo de negócios melhor”, afirmou Osterwalder.
Segundo ele, as grandes empresas já estabelecidas no mercado podem ter um processo de inovação parecido com o de startups. Porém, elas precisam encarar o desafio de operar com duas mentalidades completamente diferentes. Isto é, de um lado, continuar fazendo o que sabem e o que lhes garante a sobrevivência hoje, com modelos estabelecidos. Do outro, formar uma equipe que tenha a liberdade de criar e testar novas ideias e modelos de negócio que podem ser o futuro da empresa. “Se você aplica ao lado da inovação as regras de funcionamento do lado que já existe, você mata a inovação”, diz. “Esse outro lado requer cultura, processos, habilidades e remuneração diferentes.”
Apesar de terem a desvantagem de avançar em um ritmo mais lento que as startups, as grandes companhias têm a vantagem de dar à área de inovação acesso a recursos valiosos para testes de novas ideias, como clientes ou vendedores experientes.
Por fim, Osterwalder defende a criação de dois novos cargos dentro das empresas para que essa dinâmica funcione: o “chief corporate entrepeneur” (presidente de empreendedorismo, com poderes parecidos com o CEO) e o “chief internal ambassador” (chefe-embaixador), com a função de construir pontes entre os dois lados da empresa.
Como pensar um novo negócio
Para Osterwalder, é inútil criar um plano de negócios quando se pretende criar um novo negócio. “Esse tipo de plano para novas ideias não faz sentido: você não sabe o que vai acontecer. O processo de criação não é linear, é bagunçado”, diz. O que ele defende – e o que o tornou famoso – é a produção de um “business model canvas”, uma espécie de mapa com as informações sobre o futuro negócio. A partir de respostas a perguntas como “quem serão os clientes?”, “qual será seu produto?” e “como você vai ganhar dinheiro? elabora-se um rascunho de como funcionará a empresa.
O segundo passo é criar protótipos da ideia, e refletir sobre possíveis mudanças no modelo que melhorem o negócio e o tornem mais lucrativo.
Por fim, é preciso testar a ideia. “Não somos mais espertos do que nossos clientes. Não sabemos se as ideias vão funcionar, mas podemos testá-las”. Nesse momento, é preciso refletir sobre quais são as condições para que a ideia funcione. Depois, é preciso organizar de forma hierárquica essas condições: qual delas é a mais importante? Aí sim, chega o momento de levar a ideia para fora e ver como as pessoas reagem a ela. Se as condições mais importantes para que o negócio exista não forem encontradas, é melhor voltar para o rascunho. “Quanto mais você aprende, mais você pode investir nos testes”, diz Osterwalder.
